Я из семьи кадровых дипломатов. Предполагалось, что после школы буду поступать в МГИМО, но борьба с семейственностью в МИДе в начале 90-х, распад Союза, падение привлекательности госслужбы заставили сделать первый в моей жизни pivot (смена бизнес-модели или сферы деятельности стартапа). Вместо МГИМО решено было идти в Иняз, а следом — в университет коммерции. Потом, по совету отца, поступил на работу в Управление внешних связей Центробанка РФ, хотя поначалу собирался в Deloitte & Touche.

Спустя два года работы в ЦБ случайно услышал разговор об организации нового структурного подразделения — Управления операциями с драгоценными металлами. Уже следующим утром мы с коллегой стояли в кабинете только что назначенного начальника подразделения и просили его взять нас на работу. В те годы специалистов в области банковских операций с драгоценными металлами не было. Только начинался процесс либерализации внутреннего рынка драгметаллов. ЦБ предстояло выработать принципы управления золотыми резервами. Мы с коллегами этим и занялись. Тогда были непростые годы, золотые запасы составляли 100 с небольшим тонн, сегодня — более 2200 тонн. Тогда унция золота стоила $180, сегодня — $1450.

Генеральный директор пред­при­я­тия по про­из­вод­ству ла­бо­ра­тор­ных ал­ма­зов Ultra C, в прошлом — президент АЛРОСА, заместитель руководителя Гохрана России, председатель совета директоров ОАО «ПО «Кристалл», коммерческий директор ОАО «Приокский завод цветных металлов», член Совета директоров ОАО «Новосибирский аффинажный завод», начальник отдела сбыта драгоценных металлов ОАО «ГМК «Норильский Никель», руководитель проекта в компании РУСАЛ.

Я 25 лет работал на разных должностях в институтах государственного управления, крупных корпорациях, занимался трансформацией бизнес-процессов либо их организовывал с нуля. Более двух лет назад я ушёл с поста президента АЛРОСА и решился на ещё один pivot — стал предпринимателем, чтобы создать мирового игрока на рынке выращенных бриллиантов и глобальный ювелирный бренд. К 46 годам у меня для этого было практически всё: идея с подтверждённым «окном возможности», поддержка семьи, единомышленники, энергия и опыт, международная репутация и — что ещё важнее — признаки кризиса среднего возраста, требующего трансформации, движения вперёд.

Добыча и система дистрибуции природных алмазов — это олигополия (плюс узкий круг компаний-сайтхолдеров), которая сможет устоять только в случае глубокой трансформации. Сегодняшней системе дистрибуции алмазодобывающих компаний осталось жить максимум 3−5 лет. Больше всего сейчас жалею, что в период своей работы не инициировал создание в АЛРОСА корпоративного венчурного фонда.

Для крупных компаний, разрабатывающих технологии производства выращенных алмазов, через 10−20 лет алмаз ювелирного качества станет побочным продуктом. Их целевые рынки — промышленное использование в индустрии high-tech, глубина которого в десятки раз превосходит рынок ювелирных камней. И это усложнит жизнь алмазодобывающим компаниям.

Для большинства участников рынка (переработчиков, ювелирных брендов, ретейла в особенности онлайн) природные бриллианты крайне неудобный, непрозрачный и непрогнозируемый товар. Слоган Diamonds are forever с идеей вечных ценностей не интересен новому поколению. Миллениалов интересуют только бренды, а если речь о материалах, из которых изготовлены украшения, там обязательно должны быть понятия eco-friendly, responsible consumption и т. д.

Статья «Трансформация успеха» опубликована в журнале «Robb Report» (№10, Ноябрь 2019).