На вес золота: каких топ-менеджеров ищут в России в 2025 году

Последние несколько лет стали беспрецедентным испытанием для руководителей по всему миру. Пандемия, геополитические конфликты, скачки инфляции и технологические революции наложились друг на друга, сформировав состояние постоянного кризиса — того, что эксперты называют «поликризисом» или «пермакризисом». Серия потрясений за три года превзошла по масштабу и скорости изменений предыдущие десятилетия. Если раньше бизнес жил более предсказуемо, то сегодня внешние условия меняются буквально еженедельно. В такой обстановке привычный образ «идеального CEO» прошлого, опирающегося на опыт стабильных времен, с папкой благодарностей и грамот и со списком достижений, дает сбой.

Компании больше не ищут просто резюме с регалиями — им нужен лидер, способный вести бизнес через туман неизвестности. По оценке Всемирного экономического форума, устойчивость и умение не только выживать, но и развиваться в условиях турбулентности стали жизненно важными качествами для организаций. В таких обстоятельствах на первый план выходят те лидеры с набором качеств, которые не получится почерпнуть ни из какого старого учебника по менедженту — с умением действовать решительно при нехватке информации, быстро учиться новому и адаптироваться на ходу.

Последние пять лет, начиная с ковида, стали идеальным штормом для российской экономики. Удар санкций, разрыв устоявшихся торговых связей в 2022 году буквально перевернули бизнес-среду, поскольку в таких условиях горизонт планирования руководства компаний сузился до 1–3 месяцев, и предприниматели были вынуждены многократно переписывать стратегии прямо на ходу.

К 2025 году отчасти российским компаниям удалось адаптироваться к новой реальности — перестроить логистические цепочки и переориентировались на дружественные рынки, снизив эффект санкционного шока. Доля бизнес-лидеров, считающих санкции главным риском, упала с 42% в 2024 году до 20% к середине 2025-го, свидетельствуют результаты исследовании «CEO-барометр», подготовленном компанией «Яков и партнеры» для Петербургского международного экономического форума — 2025.

Санкционную обеспокоенность стали сменять внутренние структурные проблемы, главная из которых — дефицит квалифицированных кадров. Согласно тому же исследованию, почти половина российских компаний (48%) называют нехватку талантов своим главным вызовом (против 60% годом ранее). Особенно остро не хватает специалистов в IT, промышленности, логистике. В ряде сфер это вылилось в «кадровый голод», с которым бизнесу приходится бороться буквально за каждого компетентного сотрудника. В это же время с собственными вызовами борется российский топ-менеджмент, чья сфера в настоящее время проходит через собственный кризис — тяжелую смену поколений.

Признаки кризиса управления ощущаются на разных уровнях. Во-первых, значительно возросла нагрузка на топ-менеджмент. По мере ухода иностранных конкурентов российские управленцы получили номинально больше свободы маневра — но вместе с тем и много новых проблем, таких как снижение конкуренции, говорится в исследовании «Глазами рынка — 2025». Руководителям приходится тянуть сразу несколько фронтов работы, оперативно разбираться с разноплановыми вопросами — от перестройки цепочек поставок до антикризисного финансового планирования — зачастую без достаточной поддержки и бенчмарков. Перегрузки и цейтнот снижают мотивацию к развитию: у многих просто нет времени учиться и осваивать новые навыки, отчего уровень управленческих компетенций в среднем падает. В бизнес-среде все чаще говорят о феномене «выгорания» руководителей.

Во-вторых, в ряде компаний наблюдается откат к устаревшим стилям управления. Столкнувшись с хаосом, некоторые менеджеры инстинктивно закручивают гайки. По данным опросов, российские управленцы начали выстраивать более иерархичные, командно-административные схемы — то, от чего раньше уходили под влиянием западных корпоративных культур — и использовать метод кнута и пряника. Однако результат у этой стратегии неоднозначный: возвращение к авторитарному стилю кратковременно дает иллюзию порядка, однако на долгой дистанции демотивирует команду и душит инновации. В условиях, когда успех зависит от гибкости и скорости реакций всей организации, классический образ всевластного директора малоэффективен.

Между тем бизнесу в современных реалиях нужно противоположное — управленцы нового типа, способные эффективно трудиться на фоне множества одновременных кризисных факторов. Эти компетенции часто нельзя почерпнуть только из прошлого опыта — их приходится развивать здесь и сейчас. Не случайно все больше компаний приходит к пониманию, что руководитель — это тоже профессия, которую надо осваивать и совершенствовать. Если на Западе executive education давно стал нормой, то в России традиционно считалось, что директор учится по ходу дела. Сейчас же бизнес начал вкладываться в целевое обучение лидеров, хотя пока и с опозданием: по наблюдению экспертов, в России зачастую начинают обучать даже топ-менеджеров лишь спустя год после назначения, что тормозит развитие компании. Но хотя бы понимание проблемы уже сформировалось — и оно задает новый запрос к рынку образования и саморазвития управленцев.

Так каким же образом выглядит портрет «идеального CEO» сегодня? «Классический образ CEO — рационального, KPI-ориентированного лидера с блестящим резюме — стремительно теряет актуальность. Компании ищут другое: от кейсов, подтверждающих потенциал, до характера — насколько человек способен держать удар и находить решения под давлением, при этом формируя эффективную команду в текущей среде. Последние факторы, на мой взгляд — главные вопросы к управленцам сегодня», — считает эксперт в области управления организациями, соавтор проекта Правительства Москвы «Мои документы — Мой искренний сервис», автор книги «Искренний сервис» Максим Недякин.

Бизнес-среда перестала быть предсказуемой и уже таковой не будет, и успех компании все больше зависит от того, насколько ее руководитель умеет подстраиваться под новые реалии. Исследования показывают: компании, которые ставят во главе адаптивных лидеров, получают значительное конкурентное преимущество. Такая адаптивность проявляется в разных плоскостях. Это, например, готовность постоянно учиться новому. Как отмечают эксперты, прежние достижения кандидата важны, но сами по себе не гарантируют, что он справится с будущими вызовами — технологии, рынки и запросы клиентов меняются столь быстро, что даже самый опытный профессионал останется не у дел, если не будет постоянно пополнять свои знания. Поэтому при подборе топ-менеджера сегодня смотрят не только на послужной список, но и на способность руководителя к развитию, открытость к обратной связи, готовность учиться и перенимать лучшие практики.

Другой тренд — спрос на управленцев с «гибридными» компетенциями и нестандартным мышлением. Такие лидеры с широким кругозором быстрее схватывают суть проблем и находят нестандартные решения, что и нужно в турбулентное время. По наблюдениям карьерных консультантов, такие люди легче подстраиваются под новые вызовы рынка и привносят инновационный подход за счет широты мышления. Проще говоря, сейчас бизнесу нужны не просто администраторы, а своеобразные «предприниматели внутри компании», умеющие мыслить стратегически за рамками одного участка, а не просто «блюстители KPI».

«Ориентация на KPI так иначе сводит человека к линейной функции. Хотя в целом в количественном подходе к делу нет ничего плохого, в новой многослойной реальности это не самый эффективный инструмент. Чтобы понять, почему, достаточно вспомнить слова Ицхака Адизиса, писателя и предпринимателя, который рассказывает об эффективности менеджмента: "Если вы поставите перед собой цель сбросить 20% веса — это легко сделать за один день. Просто отрежьте себе ногу. Вот только вряд ли вам понравится такой результат". Многие компании совершают именно такую ошибку: они создают культ KPI и не видят, что происходит после того, как они выполняются», — отмечает Максим Недякин.

В эпоху стрессов и изменений не менее важна способность лидера работать с людьми — вдохновлять, поддерживать, выстраивать культуру доверия. Если раньше soft skills часто воспринимались как нечто второстепенное, то теперь без них никуда. В бизнесе, где мотивация персонала вышла на передний план, эмпатия стала прикладным навыком. От умения руководителя войти в положение команды, вовремя обратить внимание на эмоциональное состояние сотрудников может зависеть выживаемость компании. Недаром во многих организациях человекоцентричность провозглашают стратегическим приоритетом. «Главная управленческая роль ближайших двух лет, как бы парадоксально это ни звучало, — быть человеком. Но это не только про эмоции и чувства. Для меня это прежде всего действия, в которых они выражаются», — отмечает Недякин.

В текущих рыночных реалиях перед топ-менеджерами стоит сложная задача: постоянно лавировать между кризисами и при этом успевать адаптироваться к новым условиям ежеквартально. Никакое образование с университетской «корочкой» по итогам выпуска не может угнаться за такой изменчивой реальностью, поэтому на передний план вышло умение обучаться в процессе.

«Образование сегодня скорее играет роль сертификата. То есть какой-то очень авторитетный институт подтверждает, что человек что-то знает. Но это работает только тогда, когда "он" действительно авторитетный. В мире таких школ максимум 10. И если человек окончил одну из них — жизнь удалась. В остальных случаях вопрос не в дипломе, а в реальных навыках. Принимая человека на серьезную вакансию, никто не обратит внимание на диплом MBA, полученный на онлайн-курсах третьесортной бизнес-школы. А вот что человек умеет делать с полученными знаниями — это правильный вопрос. Если нет диплома от одной из самых авторитетных школ, возможно, вообще нет необходимости получать диплом, а стоит сосредоточиться на приобретении необходимых навыков, опыта и кейсов. Второй вариант даже предпочтительнее», — отмечает Максим Недякин.

Как следствие, эволюционирует и система подготовки управленцев. Корпоративное обучение претерпело революцию в 2022–2025 годах. Во-первых, оно стало гораздо более прикладным и быстрым. Длинные недельные семинары отошли на второй план. Им на смену пришли «микродозы» обучения — курсы и тренинги длительностью буквально в несколько часов, а то и минут. Компании поняли, что никто из топ-менеджеров сейчас не будет сидеть сутками на лекциях — и переформатировали развитие под формат коротких сессий, встроенных в рабочий график. Задача таких обучающих «инъекций» — точечно прокачать конкретный навык или донести новую идею, не отрывая человека надолго от оперативной деятельности.

Несмотря на вызовы, есть все основания полагать, что кризис менеджмента станет для России точкой роста. Трудные времена неизбежно рождают запрос на перемены — и бизнес уже понимает, что без лидеров нового поколения ему не пробиться через шторма. Как говорится, кадры решают все. А сегодня решающим качеством кадров становится умение непрерывно меняться вместе с окружающим миром. Именно такие управленцы и выведут российские компании на новый виток развития в посткризисной реальности 2025 года и далее. Бизнес ищет не идеальных — бизнес ищет адаптивных.