Женщина, которой доверяют деньги

Моё утро начинается со сводок. Ставка, топливо, логистика, платежи. Этим летом добавилась новая деталь: машина не выходит на маршрут, потому что на заправке либо нет бензина вообще, либо лимит — двадцать литров в бак. У меня тысячи людей в полях по всей стране, и каждое такое утро — это не колонка в деловом издании. Это моя операционная реальность.

Поэтому, когда меня спрашивают, как пережить кризис, я отвечаю вопросом: какой именно? Тот, что был? Тот, что сейчас? Или тот, что придёт через год? Посмотрите на хронологию, через которую прошёл российский бизнес: 1998 — дефолт. 2008 — мировой финансовый. 2014 — санкции. 2020 — пандемия. 2022 — геополитический разлом. 2025–2026 — регуляторика и топливо. Интервалы: десять лет, шесть, шесть, два, три, один.

Я строила компанию в течение последних пяти лет. И в какой-то момент честно себе сказала: кризис перестал быть событием. Он стал средой. Пережидать среду — всё равно что пережидать климат. Можно, конечно. Вопрос — сколько лет жизни вы готовы на это списать.

Я начала заниматься бизнесом в восемнадцать. Никаких экзистенциальных вопросов — азарт и математическое чутьё на конъюнктуру момента. Середина двухтысячных, российский ритейл переживал революцию: сети переходили на прямые поставки от производителей, менялась вся система. Я увидела этот сдвиг и решила действовать.

Мало кто верил, что региональная компания во главе с очень молодой женщиной сможет конкурировать за федеральные бюджеты в миллиарды рублей. Меня спасало отсутствие опыта: я просто не знала, на каких этапах принято бояться. Мы шли вперёд с одним вопросом — а почему нет?

К 2015 году в компании работало больше полутора тысяч человек, мы покрывали всю Россию, потом вышли на рынки СНГ и продолжаем вектор экспансии на новые рынки — я вижу там те же возможности для трансформации, которые увидела двадцать лет назад.

Стереотип, впрочем, никуда не делся. «Кто тебе помог создать бизнес? Чей это на самом деле проект?» Пока не начнёшь говорить цифрами, штамп работает автоматически. Поначалу это заставляло тратить энергию на доказательства. Потом я перестала воевать с фактом и просто признала его: да, я женщина, я управляю крупным бизнесом, мне доверяют деньги — партнёры, инвесторы, банки. Дальше пусть каждый разбирается со своими штампами сам.

Последние месяцы я наблюдаю то, что честно меня тревожит. Предприниматели, годами говорившие со сцен про созидание и осознанность, при первом настоящем ударе делают самые топорные вещи. Реакций две, и обе — не решения, а состояния, которые притворяются решениями.

Первая — сжатие. Резать всё подряд. Это логика организма, а не управленца: уходят лучшие люди, продукт устаревает, входящий поток исчезает. Выживание без будущего.

Вторая — паралич. Новости потребляются, решения не принимаются. Со стороны похоже на выдержку, но рынок эти состояния не различает: пока вы ждёте ясности, конкурент занимает вашу полку и перекупает вашего клиента.

Я никого не осуждаю. Легко вещать про созидательный подход, когда у тебя всё хорошо. Настоящая проверка философии начинается, когда падает выручка, горят обязательства, а машина не выезжает с заправки. Я пишу это из той же точки. Не «у меня всё прекрасно, делайте как я» — а «меня это касается напрямую, и вот что я делаю».

А делаю я, если совсем коротко, две вещи одновременно: держу жёсткую операционную дисциплину — и продолжаю вкладываться в развитие. Не «сначала выживем, потом подумаем о росте». Одновременно. Гарвард после кризиса 2008 года посчитал, что так поступают девять процентов компаний — и именно они с успехом выходят из кризиса. Мне эта цифра нравится по другой причине: русские купцы делали ровно это за сто лет до гарвардских исследований. Но о них чуть позже.

За двадцать лет я поняла: лидер проходит несколько трансформаций, и каждая меняет не только бизнес, но и тебя. Сначала ты изобретатель, полный веры. Потом — период поражений, где роль меняется от романтика к прагматику. Потом масштаб: становится очевидно, что тушить все пожары самой невозможно, и приходится учиться видеть картину вместо деталей.

Самая болезненная трансформация — от эго к системе. У меня был серьёзный кризис: мы потеряли значительный объём бизнеса, и пришлось принимать жёсткие решения. Тогда я поняла: пора отпустить компанию от себя, перестать воспринимать её как продолжение собственного эго. Предприниматели любят говорить про свои компании «это мои дети». В этом ловушка. Бизнес нужно отпустить в большое плавание, а не держать у юбки. Это больно, потому что приходится иметь дело с гордыней и привычкой быть незаменимой.

Зато именно система, а не героизм, проходит кризисы. Мой любимый пример — из ковидных времён, когда рынок ждал от нас одного решения: сократить полевой персонал. Мы поставили задачу иначе: не «как урезать расходы», а «как сохранить рабочие места». Из этой постановки родился TR-Mobile — цифровой инструмент, который сделал работу тысяч людей в полях измеримой и защитил её ценность для клиента.

Итог знает мой P&L: рост с четырёх миллиардов выручки к прогнозным шести с половиной. Решение, выросшее из задачи сохранить людей, стало драйвером роста. Социальная миссия — это не благотворительность ради галочки. Это самая рациональная инвестиция из всех, что я делала.

Здесь по законам жанра полагается вопрос про баланс. Меня всегда раздражали эти разговоры: «Ты же должна быть и музой, и женщиной, достигатором быть уже не модно. А ты на йогу сходила?» После таких советов человек теряется в собственных координатах, не понимая, куда двигаться — к умным или к красивым.

В молодости я была уверена, что к тридцати пяти заработаю достаточно и уйду на покой: вилла в Тоскане, помидоры, музеи. Реальность оказалась честнее. Мне пришлось признаться себе: я никогда не смогу не работать. Большая профессиональная игра — мой источник энергии, а не то, от чего нужно спасаться в отпуске. Работа даёт мне ресурс оставаться женщиной, путешествовать, думать стратегически — а не отнимает его.

Счастье — это не йога по расписанию. Это способность жить в диалоге с собой, не предавая свою природу ради чужих ожиданий. К бизнесу это относится напрямую: компания не может быть в лучшем состоянии, чем её лидер. В кризис — особенно. Лидер, который поставил собственную жизнь на паузу «до лучших времён», транслирует паузу всей системе. Виктор Франкл называл это временным существованием и наблюдал в предельных условиях: не выживали те, кто решил, что настоящая жизнь начнётся потом. Жизнь, поставленная на паузу, не сохраняется — она списывается. Как и бизнес.

Теперь про купцов — я обещала. Павел Третьяков собирал галерею во время войн, а не «после». Прохоровы учили рабочих на пепелище, а не «когда восстановимся». Агриппина Абрикосова строила родильный дом, не дожидаясь спокойных времён — которых на её веку так и не случилось. Эти люди не откладывали ни дело, ни смысл, ни жизнь. Поэтому мы помним их фамилии полтора века спустя, а фамилии тех, кто пережидал, не помнит никто.

Моя несущая конструкция устроена так же просто: рост бизнеса — это расширение возможности помогать. Рабочие места, поддержка семей. И история, в которую я верю по-настоящему, — одарённые дети. Я беру под патронаж ребят со способностями к физике и математике и помогаю им получить образование. Без второго дна и громких слов: именно эти дети станут капиталом, который обеспечит следующий виток роста экономики. А ещё — потому что когда-то я сама была человеком, в которого нужно было поверить. Цену чужой веры я знаю очень хорошо. И стараюсь передавать её дальше.

Когда падает выручка — смысл не падает. Он держит.

Через сто лет никто не вспомнит, какой была ключевая ставка летом 2026 года. Но Третьяковку будут посещать, фабрика Абрикосовых будет делать конфеты. Всё это построили люди, чьи времена были не легче наших — честно говоря, тяжелее.

Кризис — это новый тренд. Значит, строить в кризис — новая норма: другой у нас не будет. И знаете что? Предыдущим поколениям русских предпринимателей другой тоже никто не предлагал. Они справились так, что теперь дело за нами.

Евгения Романенко — предприниматель, управляющий собственник «Тиар-Проджект», инвестор. Эксперт в области стратегического развития бизнеса, масштабирования и управления командами. Автор лекции и исследования-практикума «Кризис как новый тренд». Спикер МШУ Сколково, Клуба Первых, МБМ, MBA РУДН, член РСПП, автор сертифицированных образовательных программ для предпринимателей и руководителей.